陕北矿业红柳林公司：跑出三项制度改革“加速度”

　　2020年，陕北矿业红柳林公司以激发动力、释放活力、形成合力为目标，深入推进人事、劳动、分配三项制度改革，构建起“干部能上能下，人员能进能出，收入能增能减”的用人导向和制度环境，为企业高质量发展注入新动能。

　　干部能上能下，打通人才成长通道

　　人才是企业的核心竞争力，为了提高用人机制的竞争性，破解人才梯队建设缺乏连续性、后备干部培养与储备管理不规范等难题。红柳林公司以组织结构优化重组为抓手，建立了管理人员竞聘机制，积极引进和培养优质人才，激发人才活力。

　　红柳林公司5月份对组织机构和业务进行优化重组，取消了二级单位和科室，将原有13个部门、中心、科室重组为四个专业中心，对部门业务重新划分，对基层区队重新分工，成立五个专业中心，十个管理部门和十七个生产区队，使层级更加扁平，管理更加顺畅。

　　红柳林公司制定了《中层管理干部选拔任用办法》和《岗位公开竞聘实施方案》，对中层管理干部重新聘任，开展了51个岗位的竞聘上岗活动，61名员工参与了竞聘，最终51名员工成功竞聘上岗，真正形成了“能者上、平者让、庸者下”的用人导向，彻底打破岗位终身制。另外，为继续深化拓展，已制定《岗位职级体系设置与管理规定》，管理岗位取消科长、副科长职务，专业技术岗位设置为高级业务主管、一级业务主管、二级业务主管、三级业务主管和业务主办。

　　6月份将采掘一线原始本科及以上学历，煤矿主体专业的16名大学生聘任为见习技术员，半年见习期结束后，共有12名见习技术员被聘任为技术员，及时将基层85后、90后优秀青年员工补充到管理和专业技术岗位，打破了年龄、工龄限制，扩充了后备干部的“蓄水池”。

　　此外，红柳林公司还制定了《“百十一”青年英才开发培养管理办法》，明确青年英才开发培养的标准、范围、方向、程序、方法及相关政策。按照“严入口、小规模、重特色、高水平”的原则，每年滚动培养100人，通过开营选拔、入营培养、出营成才三个核心阶段，进行集中理论学习、国内外企业考察、课题攻关等多种方式培养，按照三观正确、技术精湛、素质全面三个考核要求，每年评选10大青年英才，进入公司后备人才库。

　　人员能进能出，淘汰机制促危机意识

　　为使人才在有序流动中保持活力，红柳林公司修订了《劳动合同管理办法》，进一步明确录用、解除、终止、变更等具体条款，尤其是新员工试用期和劳务工转正后要求，同时将“首次续签劳动合同不超五年”的标准修订为三年。此外，细化了员工行为规范、劳动纪律和奖惩标准，明确劳动合同期满续签标准和员工不胜任岗位的认定标准。对违法违规、违反企业规章制度或不胜任岗位的员工，依法解除劳动合同。经考核今年1-11月份已清退154名劳务派遣工，转工256人。

　　9月份，按照集团公司批复招聘36名井下掘进熟练工，经过一个月的招聘公告，共收到简历725份，经筛选，对符合报名条件的141人进行了面试、理论和实操考试，最终招录36人。

　　在外委队伍规范管理方面，对陕西澄合华宇工程有限公司员工的划转工作和陕煤建设集团神府掘进分公司的80名员工进行了划转。

　　收入能增能减，薪酬分配持续向一线倾斜

　　一套能够发挥激励导向的分配机制对于企业吸引人才、 稳定人才、挖掘人才具有重要意义，是企业激发员工积极性、主动性和创造性的重要方式之一。

　　红柳林公司在分配制度改革中优化了薪酬管理制度，完善了以员工岗位价值、贡献大小为导向的薪酬分配体系,继续加大差异化薪酬分配力度，为技能大师、创新能手等关键技能操作岗位提高薪酬待遇，技能大师、创新状元享受中层正职薪酬待遇，创新能手享受基层正职薪酬待遇。

　　同时，红柳林公司继续拓宽“三包”岗位范围，今年在变配电工、维修电工、钳工、起重工等10个岗位深化推行，岗位减少人员40人，截至11月份节约人工费119.56万元，各岗位人均收入增幅31.21%，达到了“354”的减人提效目标。

　　此外，红柳林公司调整收入分配关系，分配比重持续向重点、关键岗位和一线艰苦岗位倾斜。2020年截止11月底人均收入较上年同期增幅8.17%，一线员工人均收入较上年同期增幅10.29%，确保了一线员工的收入稳定增长，并鼓励综采队、掘进队减人提效，施行减人不减薪政策。对部门实行承包业务量工资分配机制，薪酬分配打破岗位职级，根据员工个人工作完成情况，结合部门考核结果兑现绩效工资，充分调动部门员工的工作积极性和主动性，形成了“干事创业，勇争一流”的良好氛围。

　　改革只有进行时，没有完成时。如今，“三项制度”改革已走到了关键阶段，没有后退余地，没有徘徊理由，红柳林人将以刀刃向内的勇气与魄力，把改革进行到底，为建设“行业第一，世界一流”的现代化煤炭企业奋斗不息。(李玮 钟凯)