新形势下人力资源管理如何转型升级
过做大规模来降低成本获利的模式，在消费者个性化需求日益凸显的当下，越来越不适用。在个性为王的消费时代，传统企业如何调整人力资源管理模式来适应市场的新变化呢?本期精英会，泉州市职业经理人协会邀请到韬睿惠悦咨询公司华南区人力资本咨询总经理暨首席顾问高原，韬睿惠悦的福建区负责人陈元海，凯洛格资深讲师及凯锐优才副总经理赵实，恒安集团人力资源总监刘莹，三六一度人力行政总经理侯朝辉，三棵树涂料股份有限公司的人力资源总监徐旭珊，福建华闽猎头机构总经理刘志辉和安踏体育的杨勇，就新形势下人力资源管理转型升级的主题展开探讨。
观点一
企业要有精准的战略定位
“首先企业必须更加精准地定义客户，选择一个或数个细分市场，并以此进行更加清晰的定位，洞察需求，指导价值链各个环节的运作。”高原表示，泉州的企业应该从过去大规模生产的模式中逐渐转变为精准的战略定位，追求增长的质量和效率，而不是认准数量和规模。他认为，闽南企业过去的做法都是通过做大规模后的成本下降来获利，但这种方式现在已经不适用了，客户变得越来越成熟，随着选择的多样化，个性化需求的满足才是消费者购买的关键。“只有通过细分市场，洞察目标客户的需求，进行精准的产品开发、渠道选择和品牌传播，才有可能成为目标客户的首选供应商。”
高原说，为了确保企业战略落地，还应该有效地推进企业的变革管理。他认为，企业的战略落地实际上就是一个变革管理的过程，为了支撑战略落地的一些要求，企业必须在组织架构、人才管理体系、企业文化等方面夯实管理基础。
他以海尔集团在不同发展阶段的组织变革为例分析了不同组织架构的选择和特点。“目前，大多数泉州企业所采取的还是直线职能制，这是企业管理中最直接清晰的组织架构方式。”高原说，海尔集团经历的第一个变革是从创业期的直线职能制转型到事业部制，集团把权力下放到事业部，但这也带来一定的问题，如果事业部扩展过快，职能部门与事业部管控关系及职能不清，就会造成组织运作效率不高。正因为如此，海尔集团在第二次变革中将组织架构转变为超事业部制，细化分工，但机构过于庞大，企业的运行成本变得非常高。“第三次变革是在2000年以后，这是一种整合职能管理资源、再造内部流程和信息共享的机制。”高原说，这种组织变革把事业部的财务、采购、销售等业务集中统一管理，同时整合了职能管理资源，如人力资源、技术、信息管理、规划管理等。
观点二
人力资源管理宜扬长避短
现代企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置。赵实、刘志辉和陈元海均提到了现代企业管理中人力资源的重要性，人不应该被看做是—种技术要素，而是具有内在的建设性潜力因素，是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。人力资源管理不是把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。
有的管理者认为管理的精髓就是找出每个人的弱项并加以根除，优秀的管理者却不这样认为。“一个人身上最突出的特质是与生俱来的，因此管理的精髓在于尽可能地利用好这部分特质。”赵实指出，由于在认识上存在这样的差别，他们的管理方法也截然相反。一些管理者认为，他们的职责就是清楚地给每位员工指出他们的弱点。同时，他们给员工传递这样的信息：努力克服这些不足之处就会赢得赞赏。但赵实认为，与之相反，真正优秀的管理者会把大部分时间花在为员工设定挑战以磨炼其长处。当员工取得工作成就的时候，不是表扬他们的苦干精神，而是告诉他们成功是因为他们充分发挥了自己的长处。
“其实那些卓越的领导者本身也是有短板的，但他们的过人之处就是善于将自己某些方面的显著优势发挥最大化。”赵实表示，扬长避短并非绝对不关注短板，只是培养人才应该在有效的时间做正确的事，如果不是致命短板，那就把有效时间用在发挥优势上。因此，如果希望员工有最佳表现，就要让他们更加相信自己的能力，甚至可以相对夸大他们的长处。让员工坚信自己会成功，哪怕是没有理由地相信。你的工作不是告诉员工他的能力缺陷在哪，他的弱点在哪。因为你不是理疗师，而是管理者，所以你的职责是激励员工交付出色的工作业绩。
赵实还提醒道，在一个企业中，员工通常来自全国各地，而不同地方的人也有着各异的个性。比如，有的员工善于创新，有的员工踏实稳重，而有的员工个性急躁，在管理过程中就要因循个性差别进行差异化的激励。如何进入兴奋的工作状态因人而异。有的员工在某个时段较兴奋，有的员工在和老板并肩作战时状态最佳，有的员工可能正好相反，在独立完成工作时最有状态。有时，你给员工提出挑战的方式就能使其干劲十足。当然，最有力的激励方式就是对员工的认可。
观点三
降低人工成本 提高员工收入
“企业转型升级是个热门话题，但对于大多数泉州企业而言，最迫切的是管理升级。随着人力成本上升，企业利润空间不断被压缩，如何在微利时代生存下来成为企业的首要任务。”杨勇提出了一个很多企业都在面临着的问题。然而，员工收入的增长是不是必然会引起成本的上升呢?其实未必。从日本、德国等制造业强国的经验来看，中国企业还存在着很大的管理提升的空间。有资料显示，通过精益管理的实施有可能实现人均生产效率提升30%，质量不良率下降50%，库存减少50%。
刘莹认为，从企业长期发展的角度来看，若想实现工资的长期增长，最好的选择就是提高员工的生产效率，让员工在同样的时间里产出更多的价值。“在生产现场，我们常常看到工人们在不停地忙乎，工人的确在做事，但他们真在创造价值吗?”
在生产过程有很多非增值的动作，比如，搬运物料、调试机器、换型、等料、重复作业(返工)等等。仔细研究工人的每个动作，都值得问一问：这个动作有意义吗?能让产品产生变化吗?有没有更好的方式和方法呢?工人的每小时产出为什么波动很大呢?“借助动作分析、工作抽样、每小时产量跟踪等方法，我们会发现，很多情况下，工人们的增值率存在很大的空间，我就有亲自做过调查。”刘莹说道。据介绍，有的增值率可以提高50%，纯装配行业中好的企业会达到60%-70%。这个数据告诉我们，生产效率的改善有很大的提升空间，极端的状态下甚至会有80%-90%的改善空间。
对此，与会的业内人士都表示赞同。徐旭珊举例说道：“以我们公司的保安人员为例，在一定范围内给予适当的加薪之后，员工几乎没有出现流动的现象，表面上看似乎公司提高薪资增加了成本，但留住老员工就避免了培训费用、招工费用等，实际上总的成本是降低的。”他认为，这正是精益生产为什么能做到在员工收入增长情况下，降低人工成本的奥妙。
观点四
标准化作业减少操作失误
生产管理首先要有一定的稳定性，这样管理者才不会成为救火队员。标准化作业是生产管理稳定性的基础。
刘莹说，“由于员工操作不当造成的损失对企业而言是很大的一个成本，怎么将这部分成本降低也是值得关注的。”她认为，最有效的办法就是建立标准，但这种标准并非一成不变，而是要根据企业的发展相应调整。
“很多企业没有标准化的概念，认为不同员工做同一件事有很大差异是必然的，甚至有些企业不同员工的产量差别高达50%。也有很多企业把标准化理解为就是做出一些标准化的文件，让员工去执行。这是很大的误解。”侯朝辉表示，标准化作业是优化设计、培训，执行、检查和再优化的不断循环的过程，要让一线员工遵守标准化作业是管理者的职责，除了进行一系列的培训之外，还要现场实时跟踪，对发生的不遵守标准的情况随时进行纠正。各级管理人员都要有相应的措施去保证标准化作业的正确执行。包括管理者本身的工作也要标准化，让管理工作有章可循，不会因人而异。
有与会人士表示，一个管理得好的企业，应该是一个枯燥无味的地方，因为任何事情都是按部就班，没有变化，但现实不可能做到这一点。我们常见的现象就是生产管理者整天焦头烂额地处理各种各样的问题，生产现场随时随地都可能出现各种状况，一会儿缺料，一会儿停机，一会儿质量不良剧增，物料转运人员也是在整个车间乱跑。这些都是生产管理工作没做好的表现。
最后，杨勇总结道，作为一个企业管理者，需要思考如何创造性地提高劳动者收入，在改善劳动条件、优化运营管理的前提下，通过各种精细化管理手段提高生产效能，降低生产成本。从长远来看，只有在收入增长和生产效率提升上做好平衡的企业才会得到长久发展。