年薪减半之外 杨元庆还需要做什么

最近，各类媒体热炒联想总裁杨元庆年薪减半、七位董事薪酬减少近四成的新闻。其实，正如杨元庆所表示的那样，营业目标没完成，降薪很正常。职业经理人的报酬一般分为保险性收入与激励性报酬两部分，前者如年薪，后者如奖金、股票期权收益等，它们与公司的盈利状况相挂钩。联想2003年的盈利只增长了3.5%，没有达到原来高管层承诺的经营目标，因此，高管层降薪就顺理成章了，这种做法完全与国际惯例接轨。在国外，公司做好了，经营者每年拿几千万美元的报酬是很正常的事;公司做不好，不仅拿不到丰厚的薪水，还得卷铺盖走人。

　　那么，为什么这么正常的杨元庆年薪减半的新闻会被累牍连篇地报告和炒作呢?一方面说明我国许多公司高管的薪酬并没有与公司业绩挂钩：业绩好了，高管的薪酬未必增加;业绩下滑了，薪酬未必下降，甚至不降反升，如海正药业、科龙电器等上市公司就是如此;另一方面，不少人透过杨元庆的降薪事件在猜测联想内部到底发生了什么，这种超乎寻常的关注在很大程度上是善意的关心。因为，作为我国民族产业的旗手，许多人把联想看成是中国人的联想，而不仅仅是联想人的联想。

　　联想正常的高管层降薪事件是否折射出若干不寻常的因素呢?我觉得，为了让联想早日成为能与IBM、索尼、戴尔等跨国公司齐名的国际品牌，至少有以下战略性问题是值得联想高管思考的。

　　关于联想的产业转型。联想以PC起家，长期保持着亚太地区电脑销售第一的位置。但受核心技术的限制，联想高层很早就认识到一元化产业模式的风险，希望借助长期投资全面迈入IT产业和手机行业，实现一元化向多元化产业模式转型。在3年前整个IT产业处于狂热期间，联想定出了600亿元的营业目标。但由于摊子铺得太大、对开展多元化业务后企业所需的全方位资源考虑不足、战略管理能力欠缺等原因，计划落空了。降薪正是发生在产业发展模式的调整之后，按照杨元庆的说法，联想要先学会二元化，再学会多元化。也就是说，联想打算继续以PC及相关产品为核心业务，重点发展手机等移动通信设备业务。对于联想来说，如何避免短期经济波动对长期战略选择的影响、防止产业定位的左右摇摆是摆在联想高层面前的严峻问题。

　　关于联想的战略转型。我国加入WTO后，跨国公司挟技术优势与品牌优势长驱直入我国市场，迫使我国企业加入到竞争激烈的国际市场之中。问题是如何选择国际化道路，是采取守势还是选择攻势战略，这颇让经营者为难。当时柳传志主张采取内向发展战略，即在国内市场上与跨国公司抗衡，理由是只有具备能与跨国公司竞争的实力基础，才能建立国际品牌，盲目出击，就可能把金子当成银子卖。杨元庆执政后，在继续推进联想的国际化进程时，逐步由守势转向攻势，包括走出国门，把营销网络建到国外，特别是巩固在亚太地区PC销售额龙头老大的位置，同时在开发自主技术的同时，积极引进与消化国外的先进技术，与著名跨国公司开展多形式的合作等。但是，对于处于技术与规模劣势的国内企业来说，国际化战略充满着风险。联想高层如何突破重围，在国际市场上锻造出知名品牌，是大家始终关注联想的原因所在。

　　关于联想的体制转型。联想原来是一个纯而又纯的国有企业，“国企病”障碍了联想的进一步发展。在上世纪90年代初，联想率先在全国发起了内部的产权多元化改制，科学院同意拿出30%的股份由联想的创业人员、老员工以及后来的科技人员分别享有，从而为联想的发展注入了动力。在柳传志的掌舵下，联想走上了发展的快车道。后来，联想又经过改制和公开上市，相对于国内的其他国有高科技企业，保持着体制上的优势。但是，随着竞争的日趋白热化，相对于跨国公司而言，联想体制上的劣势逐渐暴露出来，如政府的过多干预、产权关系没有完全理清、对高层管理者的激励约束机制尚不完善等。因此，对于联想来说，还面临着如何完成体制的转型问题。

　　关于联想的管理模式转型。联想从最初的柳传志20万元起家，到现在的家大业大，已经完全是今非昔比，正可谓是鸟枪换炮。但随着企业规模的急剧膨胀和产业领域的扩张，联想也遇到了当初长虹倪润峰所遇到的“大企业病”，如摊子越铺越大、机构越建越多、子孙公司的链条越拉越长、人员越来越杂、公文旅行时间越来越长，这些直接影响了决策效率与管理成本。随着产业的重新定位和战略的重新调整，联想从收缩业务和精简人员入手来整治“大企业病”。尽管裁员600人左右对于提升企业的竞争力起到了积极作用，但也引起了一部分员工的情绪反弹，最后还是由柳传志亲自出面沟通才没有出现大的震荡。联想还处于成长期，随着规模的扩大，如何探求既适合国情又与国际惯例接轨的管理模式来防治“大企业病”、保持企业的竞争力是联想急需解决的问题。

　　关于联想的治理模式转型。但凡成功的国有企业通常都有一个名声如雷贯耳的传奇式企业家，如联想的柳传志、海尔的张瑞敏、长虹的倪润峰等，他们在企业内的个人威望无人能及，他们成为企业的形象，即柳传志就是联想，联想就是柳传志，从而形成了个人权威的治理结构。如何解决知名企业的换帅是个难题，但联想是国内知名企业最早主动解决该难题的企业。柳传志把联想控股下的两个子公司——联想集团和在香港上市的神州数码分别由少帅杨元庆和郭为挂帅，柳传志主动淡出联想前台一时间在业内传为佳话。然而，从前台少帅的一言一语、一举一动中总能看到柳传志的影子，特别是当联想面临困局时，柳传志仍然发挥着一言九鼎的作用。尽管作为联想董事局主席，应该是联想最重要的掌舵人，但如何完成联想掌门人的接班问题、由人治的企业治理模式转向靠制度的治理模式仍是一个需要探讨的问题。

　　联想面临的上述问题也正是我国企业正在面临的问题，联想如能很好地解决这些问题，不仅会使联想的发展进入一个新的阶段，更重要的是为全国的企业提供了一个可仿效的榜样。我们关注联想，是因为我们期待着联想一路走好。