“管”“治”兼重
今年，由国资委召开的中国建筑材料集团有限公司(以下简称中国建材集团)董事会试点工作会议于上午900准时开始。850分，全场100多个座位均座无虚席;900整，主席台上已各就各位。国资委副主任邵宁，监事会主席路耀华，企业领导人员管理二局局长姜志刚，企业改革局局长、董事会试点办公室主任刘东生等领导出席，当然也有中国建材集团董事长宋志平。
在这次会议上，记者目睹了中国建材集团董事会试点工作成功的壮举：900，主持人发话，会议正式开始。邵宁亲自为中国建材集团的外部董事颁发了聘书。翻开这6名外部董事的简历，每一位都有着辉煌的经历和显赫的头衔，都在国家的重要部门或者国有大型企业的领导位置上任过职。中国建材集团的5位非外部董事也一样都有着辉煌的历史。
接下来，中国建材集团董事长宋志平一一和外部董事正式签订合约，邵宁代表国资委讲话，宋志平代表中国建材集团发言……
整个会议在紧张、严肃、庄严的气氛中有序地进行……
中国建材集团是怎样一个企业?它为什么受到国家有关部门如此重视?公司董事长宋志平又是怎样一个人物?他是怎样把一个曾经名不见经传的公司带上如此重要的地位?他经营企业的战略如何?
带着这些问题，记者走进了宋志平的办公室。
董事会试点会议标志企业进入治理时代
宋志平对记者谈起这次董事会试点会议时说，这6位外部董事的到位标志着中国建材集团董事会试点工作进入了实质性运作的新阶段，也是中国建材集团在建立和完善公司制度和公司法人治理结构进程中的一个里程碑，从此中国建材集团跨入治理时代。
中国建材集团是从2005年开始进入国有大型企业董事会试点的，已历时一年。在宋志平看来，这一年是具有特殊意义的一年，就他个人来说，也标志着他的战略思想从管理向治理的成功转变。
对这个过程他感触颇深。宋志平说，这也是个坎儿，但必须越过，这个改变很难，或许也有些痛苦，但必须改变。在市场经济下就必须遵循市场经济的法则，中国加入WTO的同时也接受了国际市场的规则，预示着同意接轨国际化市场经济。在这种情况下，国家在国有大型企业中实行董事会制度既是公司治理的客观需要，也是企业适应市场的必然逻辑。
他回忆说，2005年10月份刚刚试点时，尽管有国资委的指导，但实行起来也有一些理不顺的东西。在历史上，我们曾进行过几次试验，比如以前的百户试点等，但往往总经理、党委书记、董事长在职权方面分不清楚。其中最大的困难就是对董事长和总经理的定位问题。
他说，国际上实行董事会大概有三个模式：第一个模式是仪式型的董事会，大家开会基本不发言，听别人讲、听董事长讲，甚至新董事一年内都没有发言的资格。我们百户试点时，大多也是这个状态，还是一人负责制。第二个模式是开放型的董事会，或叫解放型的董事会，董事长是召集人，一人一票，董事有了责任感，大家很踊跃，但往往一人一把号，各唱各的调。在这种情况下，董事会的运作往往和执行层形成尖锐的对立，统一不起来，事情总决定不了，较难形成共同目标，不能形成良性的互动。第三个模式是现在的进步型董事会。董事会充分引导公司创造价值，董事之间和经理层之间进行紧密而良好的沟通与互动，决策和执行分开并有效制衡。
尽管现在的董事会在宋志平看来是属于第三种模式的董事会，但从2005年开始试点以来，它也一样经历了这样一个变革的过程，实现了两次飞跃。
这两次飞跃也使宋志平实现了从总经理向董事长的过渡。
其中关键的一课就是明确区分了总经理与董事长的定位。他深有体会地说，董事长要站得高，要从亲历亲为的总经理的定位转变到董事长的位置上。德鲁克《管理的实践》提出，管理能力是稀缺资源，主要用于把握企业全局和长远利益，企业的重大决策有赖于董事长去做，不能再满足于管理那些执行层该做的具体工作。同时总经理要懂事，今天的董事会下的总经理和过去的《企业法》下的总经理是不一样的，过去的总经理既是决策者又是执行者，相当于现在美国的董事长和CEO为一体的首席执行官。但国资委开展的董事会试点的总经理，是职业经理人，其权限是不一样的。董事会要把好自己的关、掌好自己的权。董事会和经理层权责要明确，企业有什么问题，国资委是找董事长、找董事，不找总经理。董事会试点以前，总经理是国资委提名和任命。但是正式董事会建立后，总经理、副总经理是董事会任命，国资委只管董事。总经理应该向着职业经理人靠近，不能理解为原来《企业法》意义上的总经理，这其中是有差距的。这就要求董事会和执行层要保持高度的统一，进行很好的沟通。宋志平说，优秀的团队应该是多谈我们而不总是我，优秀的企业制度建设的取向应该是把个人影响力降至最低。
创下摩根士丹利最成功的IPO项目
2006年3月23日对于中国建材集团和宋志平来说，是一个不平凡的日子。这一天，在香港维多利亚湾畔，位于中环国际金融中心大厦内的香港联合交易所。上午10∶00，随着香港股市的开盘，代码为3323的中国建材股票纳入该市场交易系统，标志着中国建材在香港联交所主板正式挂牌上市。此次，IPO共发行7.5亿股，募集基金21亿港元，被摩根士丹利称赞为发行最成功的IPO项目之一。
为了实现中国建材集团境外上市，宋志平带领他的团队在中国建材集团设立前后做了大量的准备工作。
早在2004年时，宋志平决定以新型干法水泥、轻质建材、玻纤及复合材料、工程服务为核心业务，在集团范围内进行资产和业务重组，设立股份公司，并在境外上市。这一思路得到了国资委领导的高度重视和充分肯定。为此，宋志平抽调了集团高级管理人员、各部门及下属单位骨干人员组建专门的工作班子，在中介机构的配合下，很快将重组改制方案上报给国资委。在征得中国证监会、国家工商总局、国家发改委、财政部、国家税务总局和商务部的意见后，国资委于2004年正式批准中国建材集团的重组方案。
经过对纳入上市范围的企业进行一系列重组改制，2005年3月，经国资委批准，中国建材集团与北新建材、中建材集团进出口公司、中国信达资产管理公司及中国建筑材料科学研究院共同作为发起人，正式设立中国建材股份有限公司。
接下来，宋志平把公司定位于有限多元化的综合性建材服务商，主营业务是新型干法水泥、轻质建材、玻纤及复合材料、工程服务。通过资产整合和优秀管理，新构建的中国建材股份有限公司资产质量良好、盈利能力较强，在各领域都拥有独特的高端技术和品牌，并拥有很强的市场竞争力和优势，各业务板块均处于国内领先地位。
紧接着，就开始按照境外上市规则完善法人治理结构。然后以“零缺陷、零瑕疵”为目标完善招股书、验证各项指标、解决借款担保、确立知识产权等等，解决一个又一个难题。
在推进上市的两年时间里，上市团队平均每人每天工作时间超过12小时。
一切准备就绪时，宋志平开始了上市路演。
2006年3月6日，中国建材集团在香港召开首次投资者午餐会，正式拉开上市路演的序幕。之后，宋志平带领他的管理层队伍路演团马不停蹄，在8天的时间先后到达新加坡、伦敦、纽约、波士顿、旧金山，召开60多场投资者见面会和多场记者招待会。由于公司良好的业务组合和突出的投资亮点以及管理层大胆正确的决策，路演一开始就受到各方投资者的高度好评。之后，摩根士丹利与管理层召开会议，对IPO价格指导区间进行调高，从2.00—2.60港元调高到2.30—2.75港元，相当于首次公开发行时2006年预测市场盈利的13.3倍。整个路演取得机构下单率85%左右、国际投资者认购51倍、在香港上市时散户认购537倍的突出成绩。
实现企业经济指标50%的速度递增
中国建材集团是在小平同志亲切关怀下成立的公司历届领导班子前赴后继不懈努力，多年来为新型建材工业的发展立下了汗马功劳。然而到了2002年，像许多国有企业一样，历史积存的风险和债务包袱已经成为当时无法逾越的困难，企业的生存和发展濒临严重危机。体制与发展不相适应、干部的管理水平与实际需要不相适应、总体效益低下、企业凝聚力不强等诸多问题摆在面前，同时，确立清晰的发展方向也是公司的当务之急。
宋志平是2002年3月升任为中国建材集团总经理的。
针对这种局面，宋志平有条不紊。他提出，以清晰的发展战略对集团准确定位，明确发展方向;以债务与资产重组解开羁绊集团多年的债务链，优化发展环境。严格按照自己所定下的目标，宋志平对集团进行了大刀阔斧的改革。
在宋志平的带领下，2002年底，集团总部21亿元关系生存和发展的逾期负债问题得以解决，每年减少利息费用约7000万元。2003年与海南航空公司成功重组了问题较多、存在重大金融风险的集团财务公司，使其走上了正常运行的轨道，并实现了相关方的共赢。当年年底，将集团控股的一家A股公司从一个问题公司转变成业绩良好的上市公司。
同时，宋志平召开战略研讨会，发动全体干部员工，借助智囊团，考虑企业未来的发展方向，明确企业的战略和主业，让上上下下都关心和了解集团发展的大思路。
集团首先明确了从过去发展新型建材转变为发展水泥、玻璃、新型建材、玻纤、复合材料等多种材料，并按照突出主业的要求，将公司大大小小的200多家企业分类组合，建立起建材制造、科研设计、成套装备、物流贸易四大业务板块实现业务之间的优势互补与市场协同。第二步，把发展作为第一要务，抓项目建设，展开行业整合和资源重组把集团做大做强。第三步，积极进行国内外上市和资本运作，全面提高企业的核心竞争力。在这个过程中，加强基础制度建设与科学管理、推进技术进步与科技创新、加快国际化发展步伐、建立企业绩效文化、建设学习型组织等一项项工作都有声有色地开展了起来。
在宋志平刚接手后的7个月，集团下属企业北新集团就与世界500强的新日本制铁、丰田汽车以及三菱商事3家日本知名公司在建设薄板钢骨体系住宅项目中合作，并创立了“北新房屋”。丰田公司的常务菊花先生特意跑到北新考察，他说，丰田合作的原则是见物见人，他看到了井然有序的管理，更重要的是他感受到了宋志平先进的管理思想，他愿意和宋志平合作。
经过短短几年的发展，集团已成长为我国建材行业中最大的具有很强控制力、影响力和带动力的国家综合性建材集团。从2001年到2005年，集团主要经济指标以每年50%以上的速度递增，并控股一家H股上市公司、3家深沪上市公司，参股11家上市公司。在集团2005年工作总结的报告上，国资委主任李荣融、副主任邵宁等亲自批示，给予了充分肯定与鼓励。
用看似简单的管理还国家一个好端端的企业
1993年，年仅36岁的宋志平，经过技术员、处长、常务副厂长等职务，升任北京新型建筑材料总长厂长。1996年，工厂改制后任公司董事长、党委书记兼总经理。
当时，国家刚刚着手建立社会主义市场经济，国有企业要面向市场，改革转型。
宋志平说，当时的国有企业确实存在太多的问题，到了该转型的时候。
他回忆说，刚上任时，企业资金短缺，生产长年徘徊不前，管理滑坡，机构臃肿，人浮于事，而市场竞争却愈演愈烈。企业内吃“大锅饭”，办公室里职工下棋、聊天、吃零食等现象极为普遍，与激烈的市场竞争环境格格不入，企业面临崩溃和垂亡的边缘。
宋志平是怎样把这个企业救活的呢?
他说，其实管理不复杂，关键是用心、用力去做。
他讲述了10年前刚任北新建筑材料总厂厂长时的一个故事。
1993年初，宋志平刚上任北京新型建筑材料厂厂长没几天，上级主管部门说，曾在美国政坛上赫赫有名的黑格将军将在访华期间参观北新。接到这个通知后，宋志平立即要求各厂、各部门迅速行动起来，全厂动员，做好卫生工作，干干净净地迎接美国来宾。整个工厂除了生产线实在离不开的员工外，都拿铁锹、扫帚、抹布等把生产现场、门窗、路面等每个角落打扫得干干净净，怀着激动的心情等待黑格将军的来临。过不多久，上级主管部门来电话说黑格将军不来了，但黑格将军的小儿子来。尽管大家有些失望，但小黑格就小黑格吧。又过了一阵子，上级部门又来电话说，行程紧张，小黑格也不来了。
消息一传开，厂内一片哗然，认为是刚上台的宋志平拿大家开涮。可宋志平却把这次的事件当成了一个偶然的好机会，他向下属们说：“我们把工厂打扫得干干净净最终是为了谁?黑格将军没有来，假如他来了会把这干净的现场带走吗?他又会看上这儿吗?当我们置身于这干净舒适的环境中时，我们就没有新的感受吗……”
此后，宋志平推行了5S管理，即整理、整顿、清扫、清洁、素养，从而有了后来的花园工厂和花园生活区。宋志平以现场管理为突破口，带动全厂的质量、设备、成本乃至员工的思想管理，并推行A、B、C管理等等，提出了“没有比员工对企业有信心更重要的事情，没有比客户对企业有信心更重要的事情，没有比投资者对企业有信心更重要的事情”的口号。
按宋志平的说法，“办企业要为股东创效益，为员工谋幸福”。当企业有了发展，宋志平提出“眼睛盯着效益，心里想着员工”，要让员工感觉到“家”的温暖，要从涉及员工切身利益的事情抓起。由此企业提出两个“两手抓”的口号，即：一手抓生产经营，一手抓企业文化建设;一手抓秩序和纪律，一手抓给员工一些温馨一些爱。在企业效益提高的前提下不断改善员工的生活条件。
通过一件件看似简单的事，北新被拯救了过来，成为国家的第一批百户试点企业，并于1997年在深交所上市，北新建材成为闻名遐迩的上市公司。
1993年以来，北新的总资产从2.8亿元跃增至109.4亿元，增长3766%;销售收入从2.2亿元跃增至58.6亿元，增长2500%。公司获得了中国企业联合会、中国企业家协会颁发的“改革开放20年来中国企业管理杰出贡献奖”、“全国优秀企业文化奖”等多项荣誉。宋志平因为在企业管理方面的杰出贡献，同时获得中国企业联合会、中国企业家协会颁发的“全国优秀企业家金球奖”与“中国创业企业家”奖，成为建材行业惟一一名集两个跨时代奖项于一身的企业家。
历经巨变，北新人感慨万千，他们将公司的发展、一个个体现着企业文化精髓的小故事编辑成了一本书——《北新——我们的家》，并在人民大会堂举行了隆重的首发式。经济界的老领导、老前辈，全国企业家爱戴的管理泰斗袁宝华同志亲临首发式并讲话。今日的北新早已脱胎换骨，旧貌换了新颜。
学习型组织建设永远都不过时
宋志平说，21世纪是中国人的世纪，更是中国企业的世纪，要达到这个目标，我们必须创造世界上最好的企业管理和最优秀的企业治理。
早在上世纪70年代初，年仅十七八岁的宋志平插队时，曾经做过农村生产小队队长。一开始，这对于一个刚下地还不会种田的知青来说，简直就是赶鸭子上架，无从入手。按宋志平自己的话说，他一向迎难而上，喜欢有挑战性的工作。他找了5个有经验的老农组成诸葛亮小组，天天帮他到180亩大田去看哪块地需要浇水、哪块地需要锄草，再将有关情况向他汇报，他在小本子上做好小计划，再安排农活。宋志平就是按照这样的方法硬是把那个生产小队长当得好好的。
宋志平说，他后来当了厂长、董事长，面对的已经不是当初插队时的农村了，不能再用那么笨的方法来管理和治理自己的企业了。抓管理就是要有管理的制度，学习用管理的语言来实现对话，这样团队才能进步。
宋志平从自己入手，获得武汉工业大学工商管理硕士和华中理工大学管理博士学位。在平时的工作当中他也时刻不忘学习，并鼓励管理层和职工不断完善知识结构。他说，他要求集团下属企业公司的负责人都要去读EMBA，集团已经有不少人获得了此学位。以前在北新时他就把许多中层干部和青年骨干都送去读MBA。同时还派出大批管理骨干去日本等国学习先进的企业管理经验和技术。他说，只有专业知识和管理知识充实时，才能进行高质量的沟通，不重视学习绝对不行。一个团队要快速进步，需要很多自我超越的人，能自我超越的人是不断学习、追求工作尽善尽美的人。
宋志平还说：企业要生存，其实就是要“质量一贯的好，服务一贯的好”。
宋志平从北新到中国建材集团，“龙骨四姐妹”的故事也一路跟着他走来，那还是10年前宋志平在北新时的事。当初的龙骨厂成品库的发货员是4位女性，她们的工作时间是以客户的提货时间为准，加班对她们来说是家常便饭。可她们总是以最快的速度把货装好，以最灿烂的微笑面对。宋志平说，她们都是妻子和母亲，有着幸福美满的家庭，也有忧愁，可他们总是给客户家的感觉。这么多年过去了，宋志平一直把她们作为榜样教育职工。
他说，优质的服务态度源于个人的修养和企业的氛围，这更加体现了要提高职工素质的重要性，这就需要职工不断学习、不断完善，自我超越。
能去打球了董事长或许就到位了
宋志平说他今年50岁了，可有时候还喜欢和公司的年轻人一起唱卡拉OK。他也喜欢高尔夫球场，曾去过练习场，不过已有3年时间没有碰过球杆了，他挺想有时间去打打球。
就在记者前往采访时，他任主任的首都企业家俱乐部打电话说让他参加周末的高尔夫球赛，他半开玩笑地说，“是的，我也想去打球，什么时候和别的董事长一同挥杆时，我这个董事长或许就到位了。”
做一个中央企业的董事长，宋志平很忙，但他对公益事业不放松，还积极参加有关社会活动。他已连任3届主任的首都企业家俱乐部为首都企业界所认同，并两度被中国企业联合会、中国企业家协会评为“全国企联系统先进集体”。
宋志平说，中国建材集团还有几件大事需要他做，要能去轻松打球，他至少还得实现中国建材集团的国际化。
他说，按照目前通用的说法，今后10到20年中，全世界大的制造企业的总部大多会在中国，所以这段时间也是中国企业进行跨国经营的重要时期。但宋志平认为，中国建材集团的国际化不应限定于产品出口的简单路线，因为中国资源并不丰富，建材产品运输费用也较高，他选择做建材技术和装备的成套出口，并稳步在海外设厂。
而事实上，中国建材集团在国际化方面已经做出了不少工作，如集团旗下的北新建材在南太地区做物流贸易赚取了不少利润;中国玻纤公司的产品一半出口美国，并在俄罗斯和南非建立了工厂;中国建材国际工程公司等科研设计院在海外总承包了几十条玻璃和水泥生产线。今年9月，集团在迪拜召开的中东推介会上，中东地区有20多个国家和地区的200多名代表参加，一次签订了5亿美元的合同。
宋志平说，集团公司要以整合资源为主要目标进一步做大做强，大并不意味着强，但不大也很难做强，世界500强是以世界500大排列的。中国建材必须把企业做大，进行低成本扩张。目前国家发改委、开发银行等都很支持企业的行业整合，这是一个很好的扩张期，抓住了这个机会，中国建材集团就能做到年收入800亿元、1000亿元，就能进入世界500强。