开发人力资源的重要性

宝钢分公司是宝钢股份的支柱核心企业，是技术含量高、产品附加值高、现代化管理水平高的企业，支撑这样一个世界一流的国际公众化公司，不仅因为它具有优秀的“严格苛求、学习创新、争创一流”和讲“诚信”的企业文化，而且拥有一大批优秀经营管理者、优秀技术人才和优秀高技能员工及其后备“人才加速储备库”的建立。近年来，宝钢分公司在人才开发和培养方面做了很多有效能的工作，为宝钢的快速发展与现代化建设培养和输送了大批人才，值得广大企业关注和借鉴。

　　一是理念具有前瞻性。加强人力资源管理已经成为各国政府和企业的重要任务。今天的社会经济环境充满着诱惑和机遇，人才随时会重新作出选择。从传统的人事管理向人力资源管理的转变、从人力资源的开发利用到人力资本的管理转变，这是现代管理学和现代企业发展的新起点。根据美国经济学家舒尔茨人力资本理论：人力资本投资的收益率要远远高于物力资本的投资收益率。无人则百业俱止。宝钢分公司的领导层不仅具有国际化的视野和思维，而且将人力资源看成是一个动态的、可发展的投资升值的一种资本，当作第一资源和可持续发展的动力，他们运用人才评价中心技术、人才加速储备库等先进理念和模式，在核心员工和后备人才、接班人的培养等人力资源发展方面倾注了大量的心血和智慧，积极对公司的人力资源进行二次开发和持续造血来确保企业的持续发展和保持基业常青。

　　二是规划具有战略性。宝钢和其它跨国公司一样，把人力资源管理和后备人才开发纳入到公司整体战略之中。通过对后备人才队伍现状数量、素质的盘点，他们制订了2006—2009年的4年人才规划工程。为了便于对后备人才队伍的管理和服务，将后备人才按照岗位高低分为公司级后备人才、厂部级后备人才两个层次;按照从事岗位类型又分为管理类后备、技术后备和技能专家后备三个类型。

　　三是模型具有科学性。为克服以往对人才素质评估缺乏科学量化标准的不足，宝钢创建了符合企业实际特点，又不失前瞻性的宝钢岗位胜任素质模型，完善了业绩与素质并重的全员绩效管理体系。这个素质模型，主要分为通用素质模型、岗位族群素质模型以及领导力素质模型三个部分。依据管理类、技术类岗位胜任素质模型，针对管理类、技术类不同岗位为后备人才设计不同的测评内容，管理类后备主要进行心理素质、业务管理能力和团队管理能力3个方面、8个素质的测评，技术类后备主要进行心理素质、业务潜能素质和协作素质3个方面、7个素质的测评。主要的测评采用了评价中心技术中的结构化行为面谈、无领导小组讨论、管理游戏和文件筐测试4种方法。每位被测评者都有2—3名评委，从不同角度进行全面评价。另外，对新进大学生职业发展培训计划，采取的是二年期五模块“NET-5M”通用培养模型，并在此基础上进一步细分出分类培养模式。

　　四是制度具有系统性。制度总是带有根本性的，宝钢在进行人力资源管理机制、制度创新方面，注重建立科学有效的运行机制，开创性地建立了“首席师”制度，使人才开发和利用、快速发展后备人才结构合理、数量充足，管理、技术、技能三支队伍均衡发展。他们遵循公平、公正、公开的原则，进行分类管理、逐级管理、个性化管理和动态管理，搭建了比较完备的培训和后备人才开发体系，借鉴平衡记分卡的考评工具构建了业绩、素质并重的绩效管理体系。

　　五是管理具有实效性。好的制度安排不但具有理论前沿性，还应该具有实践可操作性。有效地培养人才，科学地评价人才，合理地使用人才，对企业实现长足发展起着非常重要的作用。宝钢通过对高绩效文化的积极落实、业绩与素质双重评价体制的完善，使绩效管理工作跃上了一个新台阶。同时，对后备人才科学测评，明晰了后备人才未来职业生涯发展的通道与路径，建立加速跑道，为公司选配好各类接班人奠定了良好的基础。通过“T-ACT”培养模式，开发领导力发展项目，有效地提高了公司中高层管理者的领导力。