标准量化管理的有效途径

在以六西格玛为主要方法和工具的标准量化管理推行过程中，中国铝业广西分公司生产经营管理、员工的观念及行为方式都产生了深刻的变化。在标准量化管理试点取得初步成效的同时，也获得了一些认识和体会。

　　推行标准量化是中铝公司

　　整合多元化管理的有效途径

　　迅速整合管理是中铝不可回避的艰巨任务和当务之急。曾经把通用电气公司(GE)由一个“庞大的企业堆积物”改变成一个“灵活的巨人”的杰克·韦尔奇说过：“用无边界理念引入全球化、服务、六西格玛、电子商务,整合多元化，形成公司统一的价值观是GE成功的关键。”我们要做强做优中铝公司，变企业堆积物为灵活的巨人，管理整合应该是企业整合最基础性的内容，标准量化管理为此提供了行之有效的途径。

　　标准量化管理应该是企业管理追求的方向，也是企业管理改进的过程，更是企业管理一个通用的模式。因此，整合管理就是要用统一的管理理念和思想来思考管理问题，用统一的标准来规范管理行为，用统一的标准语言来分析解决管理问题，并在这个过程中找出差距，不断持续改进，这既是实施标准量化管理的过程，也是管理整合的过程。

　　标准量化管理的普适性、惟一性

　　体现了管理的真正价值

　　普适性、惟一性是企业管理的真正价值所在，为什么在企业的管理层面上，企业都在推行ISO9002、ISO14001、HSE体系、ERP系统以及杜邦公司的安全管理体系等，就是因为这些管理体系具有普适性，可以成为全世界不同体制的企业共同遵守的行为准则。标准量化管理对管理的目标内容、责任范围以及管理行为提出了可量化的标准要求，而且这种要求是动态的、持续改进的(使用国际上通用的六西格玛的理论、方法、工具来寻找差距)，对所有企业的管理进步具有积极的促进作用，不仅具有普适性而且极具现实意义。

　　实施标准量化管理模式

　　使企业管理“算得准，管得住”

　　在中铝目前的管理框架下，分公司如何落实标准量化管理，有两条实施途径。一是在管理层做好“量化”，体现管理的普适性，从而实现“算得准”;二是在基层通过优化标准，完成从随意性到惟一性的过渡，从而实现“管得住”。

　　“算得准”是对管理的普遍要求，就是在做决策之前要有量化的依据，做事不能拍脑袋、主观臆断。广西分公司的做法是模拟全流程，搭建标准量化模型，以模型的优化来带动流程的精细化，不断提高管理精度。

　　标准量化管理就是要把重复的过程量化为模型。铝冶炼是基础原材料工业，这种产业的特点是：产品单一，生产工艺流程相对固定而且重复。因而建立在此之上的管理流程同样相对固定和重复。多年来在这重复的过程中，企业积累了大量来自于流程的数据，完全可以通过对这些数据进行深入分析，找出流程中带规律性的东西，并用六西格玛的方法和工具建立系统的标准量化预测模型。

　　标准量化管理带来企业的

　　管理变革和价值的放大

　　标准量化管理是一个流程不断优化的过程，通过对实际流程的认真考察和模型的运行分析，可以发现我们的管理流程中存在大量重复的、重叠的甚至无效的工作，要去掉这些多余的工作，最有效的方法就是改变劳动组织，这是管理变革的实质内容。标准量化管理推行到一定程度必然要求管理变革，也就是劳动组织形式的变革。随着推进标准量化管理的深度越深，企业的生产运营流程优化到了一定程度，势必对劳动组织的结构设置提出新的要求，促使劳动组织变革以适应更加精细、高效的生产运营流程的需要。因此，如何进行劳动组织变革，这将是推行标准量化到一定程度所必须要面对的问题，这个问题难以回避，最好用发展的方式来解决。

　　企业是创造财富的地方，从这个角度出发，企业就是一个价值放大器。输出价值大于输入价值，是企业存在的最起码的要求。千方百计提高价值放大倍数，也即把企业这个价值放大系统调整到效率最优的状态，是企业管理最主要的工作。标准量化管理的实施过程，本质上就是对企业这个价值放大系统的调整过程。