企业管理：非要赢得每一竞争的企业，一定会输掉整个市场
2017-11-08 11:53栏目：经济
过去50年的全球化是一个以经济扩张为主轴的复合现象。始于2008年金融危机，让我们熟悉的全球化正发生裂变。一个表面统一的自由主义市场经济价值观正受到各种民粹主义的批判。同时，新全球影响力量以各自为阵的多元风格登场：非洲仍要求工业革命，欧洲强调社会保障，北美鼓吹新进步运动……从过去的单一趋势，到现在多元趋势的复合效果，新现实敦促我们质疑既有的全球化思维和跨国经营模式。
今天，跨国经营的复杂性主要体现在跨地域、跨制度、跨文化的矛盾，以及人们意愿的冲突上。要建立跨国商业生态，必须有引领社会意愿的能力。跨国商业生态蕴含竞争优势，因为制度化的习性是对付动荡不确定环境最好的稳定器。怎样引领纷繁复杂的意愿，达成社会共识，并进而沉淀为经济发展的制度基础？
大破大立的历史机遇
世界大战是全球制度矛盾总爆发的典型形式。大战可能以军事的形式，也可能以经济和文化的形式出现。在它残酷破坏性的背后，是鲜有的地缘政治新机遇。1947年，马歇尔面临的是军事大战之后的制度重建机遇。
第二次世界大战基本上摧毁了欧洲各国的国民经济，工业生产能力倒退至少30年。崩溃的社会经济还没开始复苏，政治冷战又马上打响（ 1947年，美国驻苏联大使乔治·凯南的一份电报标志东西方冷战开始）。在双重破坏性力量的角斗下，欧洲何去何从？无人知晓。
为了遏止苏联势力向西蔓延，美国决定支持欧洲的重建，构筑对抗苏联的壁垒。 1948年，旨在支持欧洲重建的“马歇尔计划”正式执行。美国第一年拿出53亿美元（约为当时美国国民总产值的5%），又分4年向西欧各国提供总数为130亿美元的援助。这笔数字今天看起来并不大，但是放到当时的情景下，按照美国GDP占比，大约相当于今天的9000亿美元。
自担任国务卿始，马歇尔将军就被贴上了“失败英雄”的标记。他刚从中国回去，就卷入了“谁丢失中国？”的政治争论。他被舆论视为冷战首役的战败者。而他面对的欧洲也同样是满目疮痍，让人看不到希望。一个失败的战争英雄能成功地领导经济复兴吗？马歇尔首先面对的是高度负面的政治意见。
计划还没进入国会讨论就被诟病，不仅因为金额庞大，还有意识形态的因素。
可是，马歇尔将军在中国的经历和对中国社会变化的观察深度改变了他的社会变革理念。历史学家发现，马歇尔得益于自己的大失败经历。这些经历帮助他形成了一系列的新认识：1. 社会变化必须根植于本社会的人民，不能从外部移植政治秩序；2. 贫穷、饥饿、失望是社会动荡的土壤；3. 激发当地人民的主观能动性，投入到制度建设中。它们是社会长期稳定的保障。
马歇尔还从自己的失败经历中获得执行策略的精要之处：推动大变革的领导者需要懂得“首要性排序”。做什么，不做什么，一定不能让什么发生？这些是思考首要性的三要素。马歇尔总结道：“非要赢得每一场战斗的将军，一定会输掉整场战争。”
不过，即使那些同情他的政治人物也很难想象“马歇尔计划”能过国会预算这一关。深知美国政治制度特征的马歇尔有自己的一套社会动员计划。他像做政治竞选一样到处宣传“马歇尔计划”。他有针对性地向扶轮社、妇女会、南部棉花种植协会、各地商会等社会政治意见领袖团体发表演讲。他的演讲集中在两条主线上：这是崇高的事业；它能避免下一代陷入又一场欧洲战争。两条主线，一条唤起高贵的精神，一条直接触及美国人当时最担心的自我利益，简明而有效。
争取国会支持只是计划成功的一半，另一半在执行。“马歇尔计划”显示，执行跨国、跨文化变革不仅曲折，而且没有既定的路线。只有坚持不懈才有回头总结胜利的资格。
决策者的选择左右了历史发展方向
落实到执行方案，当时有六种不同的组织安排和执行策略，每个版本都有不确定的未来。假如“马歇尔计划”选择了不同的执行策略，欧洲完全可能不是今天这个样子。大变革起始没有既定的因果关系，重点在能够创造明显的正面效果。一个正面效果引向下一个正面效果，直至解决问题，实现调整后的目标。
六种不同的组织安排和执行策略，每一种代表一套对欧洲未来的设计思想，各派设计人物也各有充足的理由支持自己的策略。看似必然的历史轨迹，竟然有六个敏感的起始点，每个起始点都有可能开启一套独特的历史演义。相比之下，那五个没有讲述的历史故事暗含着更多的冲突。“马歇尔计划”的成就说明，决策者的选择确实能左右历史发展的方向。
“马歇尔计划”的六种执行选择各有优劣之处。第一种是大宗商品购买和交易策略。由西欧各国提出购买需求单，美国审查后，按单提供购买资金援助；第二种是贸易平衡的策略。先审计各国与美国贸易收支平衡中的美元缺口，然后授权援助基金弥补缺口；第三种策略是欧洲合作方法。先用基金帮助各国建立合作机制，然后让欧洲人自己制定和执行重建计划，深化合作关系；第四种为双边承诺策略。美国分别与西欧各国签订双边条约，按单个条约决定如何使用基金；第五种为投资银行的策略。每个援助计划都类似投资银行的项目，到期还钱；第六种是行政控制策略。通过设立中央集权的经济与合作机构替各国决定项目，并执行具体计划。在六项选择中，除了第三项，其他的计划都给予美国极大的控制权。但马歇尔还是选择了看似最少控制权的第三项。它也成为欧洲自发组织内生制度能力的起点。
这第三选项从培养欧洲国家之间的合作机制开始，进而促进了北约、欧共体、欧盟、欧洲共同市场等后续合作体制建设。从1648年 的《威斯特伐利亚和约》开始，冲突与均衡曾是欧洲国家关系的主旋律。了解欧洲战争百年历史，人们才能体会“马歇尔计划”开启的“合作欧洲”的和平价值。
这第三选择不是完全利他的。它的深谋远虑之处体现在如何制造让欧洲人主动邀请美国归来的效果。这是马歇尔将军努力争取的政治目标。国际关系涉及复杂多元的利益。看似控制力度大的策略未必能达到预期效果，允许多方发挥主观能动性的选择更能够被理解和接受。当相互耦合的互动关系复合成为制度习性时，原设计者（马歇尔）的核心意图（美国利益）便自然成为整个制度的定势。战后全球的政治生态证明了这一点。
1953年，西欧各国的工业水平和国民经济恢复到战前的一半。可以这样说，没有“马歇尔计划”就没有欧洲后来的强势发展，就没有欧洲今天的共同市场。历史常有“六扇门”，如果推开另外任何一扇门，今天的欧洲会怎样？我们难以想象。人民是历史的创造者，英雄是创造活动的组织者！马歇尔将军向我们展示了领导者和追随者之间的互动关系。
打开刚刚从冰箱里取出的果冻，浇上热水，原本平滑的果冻表层便沟壑纵横。再浇冷水，它们也只能顺着已经形成的沟渠流淌。这种“起点敏感”和“路径依赖”只是系统变化的复合现象的两个显著特征。除此之外，多元变量在动态发展过程中的相互耦合关系是另外一个重要特征。“马歇尔计划”涉及到社会经济和政治的多种利益相关者。计划的初始选择影响到未来发展。一旦走上特定的发展道路，它就有路径依赖的特征。从系统进化的角度看，这些特征也正是一种已经建立的制度的竞争优势所在。从动态发展变化过程中系统耦合的相互依赖关系，演变为被主要利益相关者共同接受的生态。它具有超稳定性。在动荡变化的环境中，生态系统的稳定性便成为竞争优势。
只要谨慎思考，敢于行动，一旦推开一扇门，尚未发生的事件就已经有了未来发展的方向。就在推开那扇门的瞬间，不确定性已在持续行动中塌陷为渐确定性。当下瞬间的偶然将成为后视镜中的必然。
喜力的“啤酒马歇尔计划”
在目前动荡的国际环境下，对于追求生态系统稳定性的跨国企业，“马歇尔计划”就有学习模仿的价值。“马歇尔计划”是通过经济能力建设达到社会政治制度的目的。反其道行之，今天的跨国企业必须学会通过社会治理能力建设达到经济发展和竞争的目的。从2014年开始，荷兰的喜力啤酒（Heineken）在非洲市场的作为就是一个很好的实例。像“马歇尔计划”一样，在建设商业生态系统过程中，它们也是根植所在社会的原始条件，向失败学错，掌握社会动员策略，并用坚定不移的行动制造系列正面效果。对喜力推动的非洲供应链当地化运动，笔者称之为“啤酒马歇尔计划”，因为它也同样牢牢抓住培植制度、引导意愿这两个重点来建立商业与社会生态。
全球含酒精饮料市场中，啤酒一枝独秀。从2011年开始，最近5年全球啤酒生产量在190亿公升（HL），是葡萄酒和烈酒的8-10倍。排名世界第二的“喜力”却处于劣势地位。第一名的百威英博（AB InBev）有2131亿美元的市值（2017年6月16日）。喜力只有230亿美元的市值（2017年6月16日）。通过10年的兼并收购，百威英博牢牢地建立起在美洲、欧洲和亚洲的战略优势。无论从品牌和品种，还是生产规模和销售，喜力都难以望其脊，全球年销售额只能维持百威的一半左右。
为求得高利润率市场中的稳定地位，喜力从2014年开始选择在非洲市场着力推行全新的“可持续性战略”，其市场营销的口号就定位为“酿造一个更好的世界！”（Brewing a Better World）。喜力希望超越产品定位，把产品转变为一个引导良善社会意愿的媒介。
这个策略一开始被当作没有执行价值的营销口号，因为没有执行的抓手。为了让可持续性价值生根，喜力提出可持续战略的六大执行支柱：1. 节能降碳；2. 减少用水；3. 可持续供应链；4. 讲责任地消费；5. 包容性社区成长；6. 健康与安全。在非洲市场，喜力希望从可持续性供应链开始，逐步提升当地的原材料采购，并定下2015年实现20%大麦、40%酒花、60%苹果酒精非洲当地采购的目标。到2020年，喜力力争60%的原料在非洲当地采购。但这些美好的商业目标与现实基础设施之间，有着巨大的鸿沟。
尽管进入非洲市场已经有超过100年的历史，喜力的可持续战略在当地还是遭遇巨大的挫折。首先，非洲各国的生产条件和制度规则不一样。作为重点目标市场的刚果、尼日利亚、埃塞俄比亚和塞拉利昂没有啤酒生产的农业和制造业基础。喜力在欧洲的种植经验无法全面推广，因为许多地区都是小户农业生产，产量低，生产地区分散，季节产出与酿酒周期不一致。除了生产条件的限制外，社会文化心理因素也阻碍喜力的供应链当地化的做法。酿酒需要的大麦、玉米和高粱不是非洲当地的传统粮食产品。当地农民和政府不信任喜力会承担全部的收购。在布隆迪，当喜力因为销量的原因降低一年的收购量后，农民随即改变回传统的粮食种植。喜力用了3年时间，才说服当地农民再次种植酿酒原料。
喜力认识到，“在商言商”不适合商业生态系统建设。它必须把“共同发展”落实到可见可信的具体行动中。它还必须让每个行动都最终为可持续性服务，并能符合当地农民和政府的意愿。为此，喜力采取下面的一系列创造正面效果的社会动员：
1.联合欧洲农业发展合作组织（EUCORD）支持社区脱贫项目，并让项目与当地原料生产相结合；
2.参加“可持续农业创新平台（SAI Platform），然后将平台、专家、技术、资源传输给当地的原料供应商；
3.通过“云雀“计划，把欧洲种植酿酒植物的技术和方法带入非洲，帮助当地农户规划季节轮流种植和多品种科学生产;
4.向当地政府和农户提供定向种植的贷款，解决启动资金问题；
5.通过第三方认证机构（EcoVadis），把42000家当地的供应商纳入统一的供应链代码系统。第三方每年执行供应商风险分析，达标计划，并有监督和奖惩。
通过这一系列措施，喜力在刚果的合资企业（Bralima）率先做到了79%的原料由当地供应。而在埃塞俄比亚和塞拉利昂，2万户农民获得种植技术和资金的支持，年收入也翻了一番。
在梳理市场上万家供应商合作意愿的同时，喜力还花大气力改造内部的生产模式。长期以来，啤酒行业的原料供应有80%采用大规模集中化的模式，它保障了企业生产的规模效应。现在，喜力必须改造内部的供应链流程，以适合外部新的分散化、小规模、多周期的原料供应特征。喜力超过150年的国际化经验和文化在此发挥了重要作用。喜力在改造非洲当地市场条件的同时，也建设起内部双轨制的原料供应系统。
面对百威这样的强大竞争者，喜力选择独特的非洲战略，以可持续性战略推动长期的商业生态建设，并获得了成功。2013-2017年，喜力股价翻番，市场表现优于百威。
喜力的非洲计划和马歇尔计划有着同工异曲之妙。面对跨国、跨地域、跨文化的复杂性，它们都选择培植亲善的制度，引导自发的意愿。执行过程中，它们也是根植于所在社会的基本条件，采取合适的社会动员策略，并用坚定不移的行动去创造系列正面效果。中国企业的跨国经营策略，也应该有类似的设计。
（作者系加拿大莱桥大学管理学院副教授、复旦大学管理学院EMBA特聘教授）
国务院国资委主管，中国企业联合会主办《企业管理》。统一刊号：CN11-1099/F ，邮发代号：2-650，每月5日出版，全彩印刷；全年12期，每期128页。全国各地邮局均可订阅。