宋志平用实践告诉你什么是中国式的弯道超车

　传记版的管理学案例

　　最近在繁忙的差旅路途中，读完了宋志平的新书《笃行致远》。全书用了108个小故事、按年代时间顺序，讲述了老宋从河北的大学毕业，分配到北京新型建材厂、到做厂长、中建材集团董事长、中国医药集团董事长，横跨40年伴随企业成长的生涯。乍看似乎是一本名人轶事传记，我曾担心宋董事长不是影星或歌星，该类传记很难走红。

　　然而细细品味下来才发现，《笃行致远》涵盖了许多严肃、高大上的话题，充满了中国企业崛起过程中管理思想和管理理念的升级和致远！比如，眼下当火的资本市场上市、市值管理、并购重组，国企员工激励、转型，境外企业收购乃至中国企业走出去等话题，都栩栩如生地在宋志平的这本书里得到了很清晰明了的介绍。

　　这让我想起当年韦尔奇曾写了一本书《赢》，讲述了他经营美国通用电气公司的30年管理心得。相比之下，老宋的这本《笃行致远》显然案例更多、故事性更丰富，说教很少，对那些想了解改革开放后中国企业的发展、弯道超车模式的读者，以及学习“中国式管理”的商学院学生，是一本值得拜读和收藏的好书！听说最近北京大学光华管理学院，已经把《笃行致远》列举为2018年新年推荐的必读书。

　　笃行、善学四十载

　　宋志平最近这些年越来越有名了，主要是他领导了两家中央企业，中国建材和中国医药集团，分别带领这两家企业进入了《财富》世界500强企业。尤其是，当时他接手时的这两家企业都离500强距离遥远，甚至有生存难题。我认识他二十多年了，初次的相遇至今印象深刻。

　　第一次的相遇是20多年前我为教育部“全国MBA教育指导委员会”做演讲，遇到了当时委员会中仅有的两位企业代表-联想的柳传志和中建材的宋志平。老柳大家都熟悉，但宋志平是干什么的、凭什么他对刚刚兴起的MBA教育有“指导”资格？

　　接着是第二次相遇，在国务院国资委的中央骨干企业领导培训班上，从讲台上我发现宋志平听课像个小学生，专注、不停地记笔记，还老是问问题。两次初遇，他给我留下了一个爱钻研管理理论的深刻印象。当时中建材还是个不到20亿元年销售额的小公司，如果再考虑负债，他的公司简直就是个负担。我当时想，或许这就是他想把管理学好的动力吧。

　　后来的十多年里我的团队和中建材一直有着密切的接触，从早期的财务培训，到南方水泥公司成立、兼并收购，再到香港上市、中建材进入哈佛大学商学院教学案例，直到今日的“两材重组”跨入国家倡议，随时随地都亲身感受到了宋志平在管理理论和系统思考上的不断升级和飞跃。

　　老宋爱好不多，不抽烟不喝酒，不打球不唱歌，他这些年来最大的爱好就是看书了。从日本的大前研一到美国彼得德鲁克，宋志平都是驾轻就熟。有一次他和我谈及Progressive Board (进步型董事会)的概念，还有“激进投资者” (Activist Investors)对大型上市公司的鞭策，当时吓我一跳，那几个概念当时刚在西方理论界提出，国内学术界知道的人都不多、更不用说企业家，没有几个人知道。

　　去年我和他讲起哥伦比亚大学一位教授提出“瞬时竞争力”的概念(Transient Advantage)，他追着我要材料阅读、后来还“投诉”我给他材料不够及时。后来我索性告诉我的助理，以后我们内部研究的任何前沿理论都保证第一时间和宋志平分享。

　　从企业家到思想家的跨越

　　这些年来让我感受至深的，不是宋志平的这两个光鲜的世界500强企业纪录，而是他一步步从企业家向思想家的升级。

　　改革开放这四十年来，中国企业从小乱散做到今天一大批又专又强、中国企业家也从地方小厂长干到上市公司总裁乃至世界500强公司CEO。然后这些光鲜的背后，我们必须得客观认识中国市场经济发展的大背景所带来的这些无数的高成长故事。

　　就像在清华大学五道口金融学院课堂上，我的一位地产界学员分享的一个故事，二十年前他工厂倒闭后留下废厂址的那六十亩地，改做房地产开发后造就了一个市值300亿元的A股上市企业、诞生了十几位亿万富豪、三十多位千万富豪。其实，纵观今天《财富》世界500强名单上的中国企业有115家了，从地产公司到商业银行，从电力企业到化石能源公司，都脱离不开中国这四十年高增长的经济环境和资产相应连年升值的背景。

　　然而宋志平做过的两家企业不属于这个群体，中国建材和中国医药集团都是在充分竞争的市场环境中的“特殊央企”，其特殊性首先是这两家企业的产品价值没有沾光到“水涨船高”的中国增长大势，比如2000年到2017年，全国住宅商品房均价绝对值增长了3.7倍，而水泥价格同期基本在300元/吨到320元/吨；如果考虑北上广深的住宅均价同期高达8倍的增长，那以水泥、钢筋混凝土为主的建筑材料的价格增长几乎可以忽略不计！

　　宋志平带领中国医药集团进入《财富》世界500强榜单，也没沾光多少中国内地医药市场的“自然增长”，因为医药是民生产品，政府限价政策完全让中国医药这样的央企无法靠产品价格攀升来实现增长。另一个特殊性是这两家企业都有严重的债务负担、庞大的冗余人员，西方企业使用的强制性“减员增效”、“管理层收购”或”杠杆收购“等重组手段不会被上级部门批准使用。

　　因此，宋志平和他的团队只能牢牢依靠提升管理和运营水平(管理专业化、经营精细化等中建材“五化体系”)、依靠管理创新和经营模式创新来实现增长(比如书中的“央企市营”、“包容性增长”、“核心利润区”等一批创新理念)、探索多元化的持续成长之路(比如书中的“巨石更名”、“装备梦”、“开发TFT”、“三条曲线”等)。

　　无疑，《笃行致远》是一个色彩斑斓的管理案例的万花筒，既迸射出了宋志平的管理智慧和思想，也折射出了代表中国企业家思想迈向世界一流管理水平的跨越。