切勿做井底之蛙的管理
在两权分离的现代公司，形成股东、董事会、管理层三层治理结构。由于股东不参与公司具体经营，为控制投资风险、保障投资收益，股东要求掌握公司的主要经营活动和经营成果的知情权。拥有董事席位的相对大股东往往通过派驻的董事来了解公司经营情况，董事会知情就成为股东对董事会的基本要求。
对于董事会而言，一方面它有责任落实股东对知情权的要求，按照股东的要求收集、审批和披露信息，让股东对投资放心;另一方面，董事会要履行好战略审批、经营监督、激励问责的职责，也必须要做到知情。
神州数码是2001年从联想集团拆分成立的，神州数码董事会按照股东的要求认真做好知情工作，控股股东赋予董事会的知情权包括:
1.对中长期战略规划的知情权;
2.对公司财务状况的知情权(要求按月向每位董事递交财务报表);
3.可对业务进行全方位考察;
4.管理层应保持重要资料透明度(如重要的人事变动、重要的财务和人事制度等等)。
董事会有权找任何人谈话或开座谈会，可以参加各种类型的会议。
为了获得这些信息，神州数码董事会的知情有3种渠道:日常知情渠道、突发重大事件的沟通、专项知情调研。
董事会的日常知情关注5个方面:战略规划与执行情况、财务报表、经营分析报告、审计报告、重大人事任免和问责情况。
日常知情渠道包括阅读公司管理层上报的文件和主动参与公司重大会议两种形式。
第一，董事会要求管理层定期及时报送下列文件:公司及各分部业务发展战略及执行中的总结;年度规划和年度预决算及季度、半年、年度执行情况总结;集团及各分部的季度、半年、全年经营分析报告;公司内部业绩审计报告;集团每月合并财务报表;总裁室成员的任免、问责报告。
第二，要求公司及时报送董事会下列会议的通知，由董事长组织董事有选择性地参加:与公司业务发展战略、年度规划、年度预决算相关的会议、誓师会;与各分部业务发展战略、年度规划相关的质询会、总结会;各业务部门或职能部门向高管汇报的年度、半年、季度的经营情况通报会;公司级高层干部会议;公司审计部年度、半年审计工作汇报会;对出现重大问题的领导班子成员的通报、处理、问责会议。
公司突发的重大事件要求管理层及时向董事会汇报。由于建立了内部审计的双向汇报(审计部门由董事长和CEO共同领导)制度，遇到重大审计事件董事会也会及时知情。
从书桌上望世界是危险的
IBM前总裁郭士纳经常引用一句话:“从书桌上望世界是危险的”。要做到真正知情，就要深入一线做调查研究。在调查中不断学习总结，才能真正了解公司的整体状况。通过深入一线的调研，第一，董事会可以看清财务数据背后的经营故事，使董事会对业绩的判断从冷冰冰的财务分析进步到活生生的经营分析;第二，可以了解到公司战略的落地情况，上下是否达成共识、步调是否一致;第三，可以深入了解到业务对客户、对合作伙伴的实际价值，业务规模和盈利模式在市场中的竞争力等，这些信息是董事会判断战略方向的依据;第四，可以了解到公司贯彻重点工作的执行力，这些管理工作是否被广泛认可，说的与做的是不是一致?是否实际有效?
因此，除了阅读文件、参加会议、听取汇报这些被动接受信息的知情方式之外，神州数码董事会还开辟了一种主动知情的方式———知情调研。知情调研已经成为神州数码董事会每年的例行工作，每年进行一次，通常选择在管理层经营压力较小的时段启动，耗时1个月至3个月不等。
知情调研主要关注四方面内容:第一，调研专项管理工作(例如KPI推进工作);第二，调研专项业务发展(例如IT服务的机会、能力与资源);第三，调研干部的思想作风和工作作风;第四，调研公司员工对公司品牌、公司领导班子的共识度。每年董事会根据经营的实际情况选择一个主题进行调研，或者是对某个业务的发展方向和盈利模式进行分析，或者调研一项重点工作的执行情况。在主题的选择上充分听取CEO的意见，一些调研题目甚至是由CEO主动提出的。
要保证调研做到信息真实、全面，结论有说服力，同时又不影响经营，需要一套组织调研的方法。以神州数码董事会2002年进行的KPI调研为例。
首先，就调研的目的和形式必须与管理层沟通，达成高度共识。只有管理层高度重视，调研内容与当期工作重点有机结合，知情调研才能顺利开展。神州数码董事会的历次调研，由于有了管理层的支持，调研工作进行得非常顺利和高效。
其次，成立一个调研领导小组。2002年的调研领导小组由我、神州数码的CEO以及代表控股大股东的两位成员组成。这两位成员一位是联想控股有限公司的董事长，一位是联想的创业老领导，他是联想职工持股会的代表。我们还特别将神州数码的CEO郭为任命为调研领导小组的副组长，虽然他为了保证调研的独立性并不参与具体调研活动，但在调研选题、组织调研支持队伍方面起了重要的作用。
除了调研领导小组的成员，要落实调研工作，还必须有一个很好的支持小组。我们通常让公司相关职能部门来落实调研的支持工作。支持小组由公司职能系统人员抽调组成，通常保持3—4人的规模。调研支持小组以项目方式进行管理，项目成立支持小组投入工作，项目结束支持小组解散，各位成员回到自己的工作岗位。调研支持组接受调研领导小组的领导，负责确保调研工作的顺利开展，包括拟写调研计划、具体调研工作的组织与协调、调研资料的记录与初步整理、草拟调研报告，并完成调研活动结束后效果反馈及知识整理等工作。
第三，制定详细的调研计划和工作流程，调研计划与管理层事前沟通，过程中严格按照调研流程来做。同时，边调研访谈边总结，过程中不断和管理层沟通，使访谈越做越深入，访谈者和被访谈者对问题的共识度越来越高。
启动调研总结反馈
启动阶段与管理层沟通调研需求，共议调研课题;之后召开启动会，正式组建调研领导小组和调研支持组。然后，根据要调研的主题搜集并分析背景业务资料，设计调研形式、确定调研对象、拟写调研提纲，围绕调研主题形成完整的调研计划，由领导小组商议通过。
调研阶段，调研小组按照调研计划以单独访谈、开座谈会、客户走访、问卷调查等多种形式展开。调研对象的选择必须具有代表性，针对同一课题调研对象应当尽量多层面选择。调研对象包括调研课题所涉及到的各方面的组织和个人，可以是公司内部的各级管理干部、基层员工，也可以是公司外部的客户代表、渠道代表、厂商代表等。调研中遵循几个原则:(1)实事求是原则:以事实为依据，多方求证;说实话，不仅系统总结经验成绩，也要敢于暴露、揭示问题;(2)不干扰日常工作原则:安排具体调研活动时，优先考虑调研对象已有的日程安排，尽量避免对调研对象正常工作的干扰;(3)实效原则:必须针对当前业务发展战略和重点工作，认真总结经验教训，使调研组与调研对象都有收获，并对管理层提出建设性意见和建议，杜绝走过场式的调研;(4)保密原则:参加董事会知情调研工作的全体成员在调研过程中以及调研活动结束之后必须遵守保密原则，不得将调研资料及调研总结私自散布。
总结阶段的主要工作是对调研的原始记录资料进行整理分析，形成统计性的调研结论，完成调研报告。另外，针对调研中干部职工提出的问题要求公司中相关责任部门予以回答。一份完整的调研报告包括:调研前言、调研情况介绍、调研总结(包括分报告和总报告)、调研体会，并附上调研会议纪要、访谈原始记录、调研组的工作总结等资料。反馈阶段是指，在调研报告定稿后将报告递交送给领导班子阅读，并召开总结会对报告进行宣讲及听取他们的意见。另外，调研组还通过问卷和电话访问的方式听取被调研对象的意见，以此改进下次调研安排。针对调研中发现的问题，董事会调研组会与CEO充分沟通，力求最大程度的共识。沟通中，董事会严格把握好自己的定位:对授权管理层做的事，调研组提出的建议和意见仅供管理层参考，不强制要求执行。
董事会知情调研不仅解决了“董事不懂事”的问题，为董事会更好地行使审批权与监督权提供了依据，同时也利于管理层贯彻和推进公司的战略和重点工作，还可以树立和宣扬实事求是的思想作风和工作作风。第一次调研结束后，神州数码的CEO主动提出想让董事会把知情调研这种形式坚持下去，每年做一次，并且希望以重点工作为核心进行调研，同时，为了推动重点工作，希望最好带点审计性质。这样看，知情调研工作在神州数码管理层基本被肯定，其工作成果对管理层是有价值的。
成功的董事会知情调研有几个关键点:(1)注意公开透明，不要让知情在公司形成告小状的气氛，任何问题都与CEO沟通;(2)注意董事会的定位，在知情工作中对一个具体业务环节存在的基本问题做到心中有数，发表看法但并不发表批评意见和提出解决措施，而应将下边的意见汇总后，加上董事会的判断形成建议和意见，依靠管理层去解决问题而不是自己去解决问题;(3)将知情变成董事会和管理层的一项例行工作，并注意依靠公司内部的职能部门来支持;(4)不是光让董事会的某些成员知情，而是要让董事会全体成员都知情;(5)董事会知情成果要坦诚及时地向股东汇报，做到信息透明。
通过神州数码董事会的治理实践，我们认识到，知情是一切工作的基础，更是改进工作作风、对抗官僚主义和大企业病、避免主观决策的良方。只有真正知情，才能做好董事会审批、监督、考核激励及问责工作。